1. 「評価バイアス」とは何か？
評価バイアスとは、人事評価において、本来の評価基準とは関係のない要因によって、無意識のうちに評価が歪んでしまうことを指します。
たとえば、営業成績は平均的だけどいつも笑顔で挨拶してくれるAさんと、営業成績は優秀だけど無口なBさんがいたとします。本来は営業成績で評価すべきところを、「Aさんの方が感じが良い」という印象に引きずられて、Aさんを高く評価してしまう。これが評価バイアスです。
評価者は「公正に評価している」と思っていても、実際には様々な心理的な偏りに影響されています。これは誰にでも起こりうる、人間の認知の特性です。
だからこそ、その存在を認識した上で、意識的かつ具体的な予防策を講じるが重要になります。
２．評価バイアスが生じたときの負の影響
評価バイアスは、組織に様々な悪影響をもたらします。
モチベーション低下
真面目に成果を出している部下が正当に評価されないと、「頑張っても意味がない」と感じ、やる気を失います。特に優秀な人材ほど「ここでは正当に評価されない」と見切りをつけ、より良い環境を求めて組織を去ってしまいます。
優秀な社員の退職理由の上位に「評価への不満」が挙げられることが多いのは、このためです。
チームの雰囲気悪化
「あの人は上司に気に入られているから評価が高い」といった不公平感が広まると、チーム内に不信感が生まれ、協力関係が崩れてしまいます。
組織の成長停滞
本来評価すべき能力や成果を正しく見極められないと、適材適所の配置ができず、組織全体のパフォーマンスが低下します。
タレントマネジメントの信頼性・有効性をスポイルしてしまう
評価バイアスは、タレントマネジメントを機能不全にもつながります。
タレントマネジメントの核となる「活躍人材のコンピテンシー分析」も、その「活躍」の元になる評価がバイアスに基づいていた場合、「誤ったモデル（バイアスのかかった活躍像）」を理想として分析・運用することになります。
こうなってしまうと、タレントマネジメント全体の信頼性と有効性を根底から覆してしまいます。
３．代表的な評価バイアスの種類と対策
よく起こる評価バイアスを知り、具体的な対策を実践することで、より公正な評価に近づけます。
- 寛大化傾向
部下との関係を悪化させたくないため、甘い評価をしてしまう傾向
例：厳しい評価をすると部下に嫌われると思い、S・A・B・C・D・E・Fの7段階評価で、全員にBをつける - 厳格化傾向
寛大化傾向とは逆に、必要以上に厳しい評価をつけてしまう傾向
例： 評価者自身が非常に優秀（または完璧主義）であるため、「自分ができるレベルに達していない」「できて当たり前」と考え、部下が平均以上の成果を出していても標準以下の評価をつけてしまう。
例：「部下は厳しく育てるべきだ」という考えから、意図的に評価を辛くする。 - ハロー効果
一つの優れた特徴に引きずられて、全体を高く評価してしまう傾向
例：プレゼンが上手な部下を、企画力も実行力も高いと思い込んでしまう
例：有名大学出身という肩書で「仕事でも優秀だろう」「すべての領域で高いレベルで対応できるだろう」と、実際の能力以上に高く評価してしまう - ネガティブハロー効果
悪い印象に引きずられて、全体を低く評価してしまう傾向（ハロー効果の逆）
例：評価者が重要視する特定の能力の評価が低い（例：協調性がない）と、他の項目（例：業務遂行能力）もつられて低く評価してしまう。
例：外見（だらしない服装、個性的な髪型など）の印象から、内面まで否定的に判断する - 中心化傾向
無難な中間評価に偏ってしまう傾向
例：よくわからないから、とりあえず「普通」の評価にしておく - 期末誤差
評価期間全体のパフォーマンスではなく、評価時期の直近の出来事（良くも悪くも）に強く影響されて評価してしまう傾向
例：評価期間のほとんどで高い成果を上げていた部下が、評価面談の直前に一度だけ大きなミスをした場合、そのミスの印象が強く残り、期間全体の成果が正当に評価されず、評価が不当に低くなってしまう。その逆に、期間中は低調だったが、評価直前に大きな契約を取ってきたため、全体の評価が実態以上によくなる。 - 類似性バイアス（同質化傾向）
評価者が自分自身と似ている点（経歴、出身校、価値観、仕事の進め方、趣味など）を持つ部下に対し、無意識に高い評価を与えてしまう傾向
例：自分と同じ大学出身の部下に対し、「優秀なはずだ」と無意識に好意的な評価をする。
例：自分が論理的に仕事を組み立てるタイプであるため、同じようにロジカルな話し方をする部下を、実際の成果以上に高く評価してしまう。 - 対比誤差
定められた基準に対してどうか？で評価せず、他の部下と比較して評価してしまう傾向
特に、直前に評価した人の印象に引きずられやすい
例：非常に優秀なAさんの評価をした直後に、平均的なBさんの評価を行うと、Bさんを「Aさんと比べて見劣りする」と感じ、実際よりも低く評価してしまう。
例：逆に、パフォーマンスの低いCさんの後にBさんを評価すると、「Cさんと比べてよくやっている」と感じ、実際より高く評価してしまう。
４．評価バイアスのなくし方（予防方法）
ここでは考課表の書きぶりや出現率調整などの人事サイドのバイアス予防、あるいはキャリブレーションなどの評価者間でのバイアス予防は取り上げず、評価者が個人で実践できる評価バイアスの予防方法をご紹介します。
評価基準の明確化と事前共有
まず明確な基準（＝共通のものさし）の設定と、そのための部下との擦り合わせ（コミュニケーション）が必要です。「何を・どのレベルまで達成すれば、どの評価になるか」を具体的に決める必要があります。
これは評価バイアスを予防する観点以外にも、評価に対する部下の納得感を高め、また部下の成長を促進するうえでも非常に重要です。
＜実践方法＞
- 期初に部下と一緒に「何を・どのレベルまで達成すれば、どの評価になるか」を具体的に決める
- 数値目標だけでなく、行動目標も含めて設定・言語化する
＜具体例＞
「新規顧客開拓20件」だけでなく、「既存顧客への月1回以上の定期訪問」「提案書の24時間以内提出」など、具体的な行動レベルまで落とし込む
行動記録の習慣化
部下の行動を事実ベースで記録する習慣をつけましょう。この記録を評価基準に照らして評価を行うことで、事実に基づいて評価しやすくなり、ハロー効果や中心化傾向を予防できます。期末に読み返すことで近接誤差の予防にもなります。
＜実践方法＞
- 部下の良い行動も改善が必要な行動も、その場でメモに残す
- 月1回、記録を見返して振り返る時間を設ける
＜具体例＞
「4/15 顧客クレーム対応で冷静に対処、顧客満足度向上」「5/20 会議資料の提出期限に遅れ、フォロー必要」という具体的事実を記録しておく
複数の視点での評価（複数評価者・クロスレビュー）
一人の評価者による「見落とし」や「偏り（バイアス）」を防ぎ、評価の客観性・公平性を高めるうえで、複数の視点での評価は有効です。
社員が「なぜこの評価なのか」と不満を持つ最大の理由の一つは、「どうせ上司一人の好き嫌いで決まったんだろう」という不信感です。評価の多面性を確保することで、厳しい評価も納得しやすくなります。
＜実践方法＞
- 他部署の管理職と評価について意見交換する
- 可能であれば、部下の同僚や関係者からも情報収集する
＜具体例＞
プロジェクトで他部署と協働している部下の場合、その部署の管理職に「協力姿勢はどうでしたか」「期限は守っていましたか」など、具体的な行動をヒアリングする
評価の根拠の言語化
評価者が「A評価」「B評価」といった結果だけを伝え、その理由（根拠）を説明できなければ、評価制度は機能しません。評価の根拠を言語化することは、「部下の納得感を高め、成長を促すため」と「評価者自身のバイアスを抑制し、評価の客観性を高めるため」の2つの側面で非常に重要です。
＜実践方法＞
- なぜその評価にしたのか、具体的な事実と根拠を3つ以上書き出す
- 感情的な表現（「なんとなく」「感じが良い」）ではなく、事実ベースで説明する
＜具体例＞
× 「積極的な姿勢が良い」
○ 「月次会議で毎回2件以上の改善提案を行い、うち3件が採用された」
セルフチェックの実施
評価者が自分の実施した評価をセルフチェックして、バイアスの有無を最終チェックしましょう。この最終チェックにより、評価の質が担保されます。
＜実践方法＞
評価前に以下を自問自答する
- この評価は、期初に決めた基準に基づいているか？
- 期中の事実に基づいて評価しているか？最近の出来事だけで判断していないか？
- 個人的な好き嫌いが影響していないか？
５．まとめ
評価バイアスは人間の認知の特性で、誰にでも生じうる現象です。大切なことは「自分の評価は公正だ」と過信せず、その存在を認識し、意識的に予防策を講じることです。
以下のポイントを習慣化することで、評価の精度は劇的に向上します。
＜今日から実践できる3つのポイント＞
１．明確な基準を作る
あいまいな評価基準は、バイアスの温床になります
２．事実を記録する
記憶に頼らず、具体的な行動と成果を記録します
３．根拠を説明できるようにする
「なぜその評価なのか」を部下に論理的に説明できる準備をします
評価は、部下の成長と組織の発展の土台です。
しかし、ある日昇格して管理職になった瞬間に、いきなり部下の評価ができるようになるわけではありません。評価者研修を受けただけで、常に公正な評価ができるようになるわけでもありません。人を評価する役割にある方なら、誰もが評価で悩んだ経験をお持ちでしょう。
だからこそ、より良い評価者になるための努力を続け、評価者としての力量を向上させることが必要になります。
もしこの努力ができず、いつまでも公正な評価ができない管理職がいたなら、そんな上司を部下が信頼できるはずもありません。こういった方は、もはや管理職失格です。
評価は処遇を決めるだけのものではなく、部下を育成するためのツールでもあります。
したがって、管理職の評価の力量向上は、育成力の向上と同義です。そして育成力の向上は、ひいては組織の競争力向上につながってきます。
より良い評価者になるための努力を続けること。
これこそが、管理職の非常に重要な責務になります。