「人を動かす立場」は、なぜ感情労働なのか

１．はじめに

「感情労働」という言葉を聞いて、接客業やコールセンターの話だと思われる方は少なくないのではないでしょうか。ですが実際には、管理職やチームリーダー、後輩を指導する立場にある方も、特に重い感情労働を担っているといえます。

今回は、管理職の方をメインの対象としながら、「人を動かす・育てる・まとめる」立場に就いているすべての方に向けて書いています。リーダーを目指す方、後輩の相談に乗る機会が増えてきた方にも、ぜひ読んでいただけると嬉しいです。

誰かの不満を受け止めながら、上には成果を報告し、場の空気を整え、自分の疲弊は誰にも見せない。そんな毎日を続けていれば、心が静かに削れていくのは当然です。

本稿では「なぜ人を動かす立場の人がこれほど感情を使わなければならないのか」を整理したうえで、消耗と上手く付き合いながら働き続けるための具体的な方法をご紹介します。

２．感情労働とは何か

そもそも「感情労働」という言葉はどこから来ているのでしょうか。

これは社会学者のアーリー・ホックシールドが1983年の著書『管理された心』で提唱した概念です。定義はシンプルで、「賃金と引き換えに、適切な感情状態を公的に演出することを求められる労働」のことを指します。

この定義に当てはめると、昔マクドナルドのメニューにあった「スマイル０円」はあり得ないということになりますね（笑）。スマイルも感情を演出する立派な労働であり、本来は対価が生じるはずです。

要するに、感情を使うこと・コントロールすること自体が労働であるという考え方です。体を動かす肉体労働、頭を使う知的労働と同じように、感情にも”コスト”が発生するという視点です。

もともとはフライトアテンダントなどを対象にした研究から生まれた概念ですが、今や管理職・チームリーダー・後輩の指導役など、「人を動かす・育てる・まとめる」立場の方全員に当てはまります。

３．「人を動かす立場」はなぜ感情労働になるのか

① 「人を動かすこと」自体が感情を使う仕事になった

かつての管理職やリーダーは、業務の進捗管理や品質チェックが仕事の中心でした。ですが今は少し違います。成果を出すための重要な要素の一つが「メンバーのモチベーションや心理的安全性を保つこと」であり、これは本質的に感情を扱う仕事です。

指示を出すだけでは人は動かない、とよく言われます。「なぜやるのか」を腹落ちさせ、不安を取り除き、自信を育て、時には厳しいフィードバックを傷つけないように伝える。これらはすべて、自分の感情を制御しながら相手の感情に働きかける行為です。

こうした役割は管理職にとどまらず、チームリーダーや先輩・指導役の立場にある方にも求められています。管理職はもちろんですが、現代においては「部下を持つ前から感情労働は始まっている」といえるでしょう。

② 「挟まれ役」の宿命

特に管理職の置かれた構造は、実にシンプルな板挟みです。

• 上からは「数字を出せ」「コスト削減しろ」「残業を減らせ」という矛盾した要求が降ってくる
• 下からは「もっと評価してほしい」「仕事量が多すぎる」「あの人と組みたくない」という不満が上がってくる
• 横（顧客・取引先）からは「もっと柔軟に対応してほしい」という圧力がかかる

この三方向からの感情的な圧力を一身に受けながら、穏やかに、かつ建設的に場を収めなければなりません。これはまさに二重・三重の感情労働です。

チームリーダーや指導役の立場でも、「上と下の板挟み」という構造は程度の差こそあれ同様に生じます。役職がなくても、後輩の相談に乗りながら自分の仕事もこなし、上の期待にも応えなければならない状況は、その構造は管理職と変わりありません。

③ 「心理的安全性」の整備が求められるようになった

近年の大きな変化の一つとして、職場の心理的安全性が重要視されるようになりました。

それ自体は歓迎すべき流れですが、同時に「その雰囲気をつくる責任はリーダー側にある」という風潮も垣間見えます。管理職やリーダーになれば、自由気ままに発言できたり、自分の思うように振舞えるわけではありません。以前よりも心理的安全性が重視される社会になったが故に、以前よりも細心の注意を払う必要が生じています。

実際には心理的安全性はチーム全員で育てるものですが、現実的には上の立場の人間がその責任を背負う場面が多いでしょう。誰かがミスをしても責めず、意見を言いやすくし、ネガティブな空気を払拭する。こうした役割は管理職やリーダーなど、人に働きかけ・人を動かすポジションに集中しやすい構造になっており、これも感情消耗の一因になっています。

④ ハラスメント対応の複雑化

パワハラ・セクハラへの社会的関心が高まり、指導する側の言動はかつてないほど細かく見られるようになりました。

部下にミスがあったとしても怒りを表に出すことは許されません。成果が出なかったり進捗が悪かったり、もっと発奮して欲しい部下に対しても、プレッシャーのかけ方を慎重に選ばなければなりません。しかし、ハラスメントを恐れるあまり、必要なコミュニケーションや指導を回避することも許されません。

ハラスメントが不適であることは当然ですが、指導・育成する立場からすると、「感情を見せてはいけない場面」は、間違いなく増えています。内心では焦りや怒りを感じていても、それを律しながら適切な言葉を選ぶ。その抑制的な緊張感が続く環境は、感情労働の負荷を高める要因になりやすいといえるでしょう。

⑤ 答えのない問題を「前向きに」扱わなければならない

市場ニーズが分からない、商品やサービスの競争力が足りない、人員が足りない、予算が削られる、優秀な人材が辞める。

こうした問題に「正解」はありません。それでもリーダー的な立場の方は、不確かさを抱えたまま周囲に希望を語り、前向きな空気をつくり続けなければならない場面は多くあります。

また、会社や部門の方針に異論があっても、それを表に出さず、部下には部門方針に則った行動を取るよう説かねばなりません。

人に働きかけ・人を動かす立場の方は、自分が不安や異論を感じていても、それを出すことが周囲を動揺させると知っているため、それを表には出せません。

このように本来の感情を押し殺し、別の感情を演じ続けるには多大なエネルギーを必要とします。感情社会学の研究では、こうした「感情の抑圧」の積み重ねが消耗につながりやすいことが指摘されています（ただし個人差や状況差は大きく、全員が同様の影響を受けるわけではありません）。

４．心を崩さずに対処するための実践法

感情ではなく「役割」から入る

感情労働が消耗しやすいのは、自分の感情を起点にして場に臨むためです。

「この人の言い方が気になる」「正直、今日はやりたくない」という感情を持ったまま難しい場面に入ると、感情が揺れるたびにコストが積み上がってしまいます。

このように感情を起点に場に臨むのではなく、自分が果たすべき役割にフォーカスして望むようにします。

「今日の自分の役割」を明確に決めイメージしてから場に臨む習慣をつくると、感情の揺れに引きずられにくくなります。

これは次の「鎧をまとう」という考え方の、最初の一歩でもあります。

「役割を演じる」という鎧をまとう

感情労働において、私が実践している対処方法は「役割を演じる」という考え方です。

感情労働には2種類あるとされています。心の中では怒りや落胆を感じながら、表情と言葉だけを繕う「表層演技」と、内側の動機に繋がり直してより本物に近い感情を引き出す「深層演技」です。どちらも一定の消耗を伴いますし、研究によって結果は割れています。

ですが、私は少し異なるアプローチとして「今求められている役割を演じる役者になる」という対処方法で消耗を避けています。この方法なら、自身に求められる役割を全うしながらも、感情労働による消耗を抑えやすくなります。

自分の本音・価値観・本来の感情はそのままに、「今求められている役割」を演じる役者としての自分を置きます。役割を帯びた役者という鎧をまとうことで、直接的なダメージを和らげるイメージです。

最初は居心地の悪さを感じることもあるかもしれません。ですが、別人格の役者が果たすべき役割を演じ、自分はその役者から別人だと心の中で距離を取ることで、求められる役割と自分の感情や価値観を切り離して考えることができるのです。

そして、繰り返し役者を演じるうちに、いつの間にかある役割が自分の個性に馴染んでいくこともありますし、場面によって求められる役割が変わったとしても、「役割が変わっただけ」と捉えられるため、自分自身を大きく変えずに対応できるというメリットもあります。

これは人に冷たくなることでも、感情を偽ることでもありません。自分という存在を守りながら、プロとして求められる役割を全うするための、ある種の自己防御です。

「感情の回復時間」を意図的に設計する

感情労働の後には、体力仕事の後と同様に回復時間が必要だと考えると分かりやすいと思います。

ところが多くの方が、スケジュールを詰めています。例えば、人事考課面談を１日に集中させていないでしょうか？クレーム対応の後に、１on１を予定していないでしょうか？

感情をすり減らした直後に別の会議に入り、また感情をすり減らすというスケジューリングは、疲弊を蓄積させやすいので避けるべきです。

負荷が大きい仕事はまとめて対処して終わらせてしまいたい人もいるでしょう。ですが、あまりに連続したスケジュールでは、すり減った感情を回復させる時間がありません。

役割を演じても感情コストがゼロになるわけではないので、自分の限界を見極めて、意識的に回復する時間を確保するようにすることも対処方法の一つです。

「話を聞いてくれる相手」を一人確保する

信頼できる相手に話を聞いてもらうことはメンタルヘルスの保護につながります。

人を動かす立場にある方は、立場上、上にも下にも弱みを見せにくく、感情の出口を失いやすい状況にあります。

同じような立場の仲間でも、外の友人でも構いません。「評価や判断なしに話を聞いてくれる相手」を一人確保しておくことは、有効な手段の一つです。

自分の「限界サイン」を知っておく

消耗が進むと、人それぞれ異なるサインが出ます。

些細なことでイライラする、頭が働かない、相手の話を聞く気になれない、週末になっても疲れが抜けない、無性にお酒が飲みたくなるなど、様々なサインがあります。

問題は、これらのサインを「気のせい」「怠け」と片付けてしまうことです。人の感情に働きかけ、人を動かす立場にある方にとって、自分自身の感情にも目を向けることは重要です。

回復できないほど消耗する前に気づくことができれば対処の方法はあります。そのために、自分の限界サインをあらかじめ把握しておきたいものです。

５．感情労働を一人で背負わないために

感情労働の問題は、個人が「もっと頑張る」で解決するものではありません。
仕組みを変えることが重要です。

感情労働の「見える化」を組織で実行する

1on1や定期的な対話の場で「最近、メンタル的にしんどかった場面はありますか？」という質問を入れることで、感情労働を話題にしやすくなります。

上の立場の方が率先してこの問いを使うことで、組織全体が「感情のコストを語る文化」を持ち始めるきっかけになるのではないでしょうか。

もっと感情労働に目を向けることで、感情を使うこと・コントロールすること自体が労働であるという相互認識を醸成することが第一歩になります。

感情労働を評価する

成果だけを評価する仕組みでは、感情労働は「見えない負担」のままになりやすいです。

「チームの雰囲気をよくするために地道な努力をした」「難しいメンバーの対応を丁寧に続けた」「後輩の相談に時間をかけた」という貢献は、数字には表れにくい分、意識的に言語化して評価することが大切です。

昨今のエンゲージメント向上の流れの中で、自社の褒める文化の醸成に取り組む企業は多くあります。この褒める対象に意識的に感情労働を追加するのも一つの評価方法です。

さらに、同じ文脈での方法論として、サンクスカードやピアボーナスの活用も挙げられます。サンクスカードは、同僚や部下が互いに感謝の言葉を送り合う仕組みで、普段の業務では見えにくい「誰かのために感情を使った行動」を見える化するのに向いています。またピアボーナスは、メンバー同士が少額のポイントや報酬を贈り合う制度で、上司だけでなく周囲の仲間が感情労働の貢献を認め合う文化をつくる手段として有効です。どちらも「感謝の言語化」を仕組みに落とし込んでいる点で、感情労働の評価と親和性が高いといえます。

さらに踏み込んで考えると、マネジメント業務・リーダー業務・育成業務に対して金銭的なインセンティブを設けることも、一つの選択肢です。管理職手当や役職給は多くの会社に存在しますが、それが実際の感情労働の負荷に見合っているかというと、疑問を感じることも多いのではないでしょうか。後輩を指導する立場の方への育成手当、チームリーダーへの役割給など、感情コストを担う業務に対して報酬として応える仕組みは、まだ多くの組織で整備が追いついていないように思います。

また、複線型人事制度でマネジメント職とスペシャリスト職の二つのコースを設けている企業も増えていることを踏まえて、私がもう一つ付け加えるなら、感情労働の負荷が高いマネジメント業務に対する報酬設計が十分なのかを問い直すことをご提案します。スペシャリスト職との処遇差がない（もしくは大きくない）報酬設計になっている企業も多いのではないでしょうか。

人のマネジメントは、非常に高度な感情労働です。スペシャリスト職を軽視するわけではありませんが、マネジメントはもっと評価されてよい役割でしょう。

感情労働の対価を正確に算定することは難しく、数字で測りにくいがゆえに、これまで十分に評価されてこなかったという側面があります。ですが、管理職やリーダーの感情労働負荷が高まっている今だからこそ、この点はもっと評価されていい部分です。感情労働がきちんと報われる社会・組織になることで、マネジメントや育成という仕事がより魅力的なキャリアとして選ばれるようになるはずです。そうした変化を、一人の実務者として期待したいと思っています。

おわりに

「人を動かす・育てる・まとめる」立場に就く限り、感情労働はなくなりません。それは、その役割に構造的に組み込まれたコストです。

大切なのは、感情労働を「なくそう」とすることではなく、自分の本音や価値観を守りながら、役割という鎧をまとって臨むことです。役割は変わることがあります。組織の期待も、求められるスタイルも変わるかもしれません。ですが、「役割が変わった」と捉えることができれば、自分自身を大きく変えることなく、次の役割を演じ続けることができます。

役者が役を演じながら自分自身でいられるように、感情労働を担いながらも、自分らしくあり続けることは可能です。

「明日から少しだけ、役割と自分を切り分けて考えてみる」。そのひと工夫が、心を崩さず長く働き続けるためのガイドになることを願っています。